Mónica Zlotogorski
En una era de disrupción constante, el panorama empresarial revela dos fuerzas distintas: la obstinada consistencia de las leyes inmutables y la vertiginosa velocidad de las tendencias aceleradas. Con la IA dominando cada conversación, discernir la realidad entre tanto bombo publicitario nunca ha sido tan vital. Aislamos la señal del ruido, ¿les parece?
A) Las leyes inmutables
Ciertos patrones económicos permanecen fundamentalmente estables a través del tiempo y de los mercados, actuando como constantes predecibles en un mundo impredecible.
1. El dominio de las pymes (La regla del 99%): La estructura de las economías globales se define consistentemente por el dominio de las pequeñas y medianas empresas (pymes). Esta proporción permanece casi universal.
• En los principales mercados, como EE. UU., Europa y Australia, las pymes representan más del 99% de todas las empresas (un cuasi-monopolio en la creación de negocios).
• A escala global, estas firmas constituyen la inmensa mayoría de la población empresarial (alrededor del 90%) y son responsables de más del 50% del empleo total en el sector privado. Solo en EE. UU., han generado más del 60% de todos los nuevos empleos netos desde 1995.
La realidad de que más del 99% de las empresas sean pequeñas y medianas constituye una estructura económica profundamente arraigada. La IA podrá (o no) mejorar la eficiencia de estas pequeñas empresas, pero no consolidará toda la economía en un puñado de corporaciones gigantes dirigidas por inteligencia artificial. Las grandes empresas podrán acaparar los titulares, pero son las pequeñas empresas las que impulsan el motor de la economía. Sin embargo, francamente, la mayoría de las políticas gubernamentales simplemente no reflejan ni respaldan dicha realidad.
2. El fracaso de los startups es un riesgo constante: Las probabilidades de que un nuevo emprendimiento sobreviva a sus años iniciales no han cambiado en décadas, a pesar de los avances tecnológicos. Los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. muestran una curva de fracaso consistente.
• Aproximadamente el 20% de los nuevos negocios fracasan en su primer año.
• El 50% fracasa en un plazo de cinco años.
• El 65% fracasa en un plazo de diez años.
Esta consistencia subraya que los desafíos fundamentales de lograr un encaje producto-mercado, gestionar el flujo de caja y construir un equipo sólido son problemas empresariales eternos.
Tasas de fracaso en el Capital Riesgo (VC):
• Aproximadamente el 75% de las startups respaldadas por capital riesgo (VC) terminan por no devolver el capital a los inversores, y entre el 30% y el 40% resultan en una pérdida total.
• Solo 1 o 2 de cada 10 inversiones de capital riesgo generan rendimientos sustanciales, siguiendo a menudo una distribución de tipo “ley de potencias”.
• Las razones más comunes de fracaso (falta de necesidad en el mercado, flujo de caja insuficiente, problemas de equipo) suelen ser válidas para las startups.
• Tasas de fracaso y quiebras en el Capital Privado (PE):
• Las empresas que forman parte de una cartera de capital privado (PE) tienen aproximadamente 10 veces más probabilidades de declararse en quiebra que las empresas que no son propiedad de fondos de PE.
• En 2024, las empresas respaldadas por capital privado representaron el 56% de las grandes quiebras corporativas en EE. UU., a pesar de que el sector de PE constituye apenas el 6,5% de la economía estadounidense.
• Las firmas de capital privado (PE) imponen niveles de endeudamiento debilitantes y un enfoque implacable a corto plazo que, a menudo, prioriza la extracción financiera rápida por encima de la salud a largo plazo de la empresa. Este modelo operativo conduce a tasas de quiebra significativamente más altas en las empresas propiedad de fondos de PE en comparación con los negocios que no pertenecen a este sector, lo que ilustra las dificultades extremas y los riesgos asociados a su estilo de propiedad.
3. El ciclo económico perdurable: El ritmo de expansión y contracción constituye un patrón estadístico recurrente en las economías de libre mercado. Históricamente, los periodos de crecimiento van seguidos, de manera inevitable, por fases de desaceleración. Los líderes perspicaces no intentan eliminar este ciclo, sino que se preparan para su previsible recurrencia.
B) Las tendencias aceleradas
En marcado contraste con las leyes estables del comercio, las métricas relativas a la longevidad corporativa y la duración de los mandatos de liderazgo revelan un mundo en constante y vertiginosa transformación.
1. El desplome en la esperanza de vida corporativa: El cambio más significativo en la historia empresarial moderna es el rápido declive de la vida media de las empresas.
• En 1958, la permanencia media de una empresa en el índice S&P 500 era de 61 años.
• • Hoy en día, esa cifra es inferior a los 18 o 20 años. • Las previsiones sugieren que la vida útil promedio podría reducirse a tan solo 12 años para el año 2027.
• Al ritmo actual de rotación, aproximadamente la mitad de las empresas que conforman el índice S&P 500 serán reemplazadas en el transcurso de cualquier periodo de 10 años.
Este declive ilustra que la longevidad corporativa es una métrica en constante descenso dentro de la economía moderna. La rápida disrupción (desde la invención de Internet) y la intensificación de la competencia global han generado un ciclo de retroalimentación de «destrucción creativa». Las empresas que antaño perduraban durante generaciones son ahora reemplazadas en el plazo de una década si no logran adaptar sus modelos de negocio con la suficiente rapidez.
2. La volatilidad de la permanencia en la alta dirección (C-Suite corporativa; no startups ni pymes): La estabilidad del liderazgo corporativo se encuentra bajo presión, y la duración de los mandatos en la mayoría de los roles de la alta dirección (C-Suite) está disminuyendo. Si bien los directores ejecutivos (CEO) corporativos mantienen la permanencia promedio más larga (aprox. 7,4 años), la volatilidad impera en los roles especializados.
• CEO (Director Ejecutivo): 7,4 años en promedio. Es el rol con la permanencia más prolongada, con una tendencia ligeramente a la baja respecto al pasado, aunque algunos datos recientes sugieren un leve aumento debido al enfoque en la estabilidad y en los nombramientos internos.
• CLO (Director Jurídico): 6,1 años. A menudo es el ejecutivo con mayor antigüedad después del CEO, lo que refleja la importancia de la continuidad en los asuntos legales y de gobernanza.
• CFO (Director Financiero): 4,8 años. La permanencia es relativamente estable, aunque algunos informes recientes indican un ligero descenso a medida que el rol enfrenta una intensa presión en un mercado volátil.
• CHRO (Director de Recursos Humanos): 4,7 años. La permanencia fluctúa, pero los buenos líderes de RR. HH. se mantienen en el cargo este tiempo en promedio (los líderes de RR. HH. que cambian de trabajo con demasiada frecuencia pueden ser una señal de alerta). Puede producirse una alta rotación durante las transiciones de CEO, ya que los nuevos directores ejecutivos a menudo desean elegir a su propio líder de personas.
• CIO (Director de Sistemas de Información) / CTO (Director de Tecnología): 5,2 años (CIO), 4,5 años (CTO). Estos roles están experimentando un ligero aumento en la duración de sus mandatos, una señal de que el liderazgo tecnológico se está convirtiendo en una función estratégica más estable y a largo plazo, en lugar de un rol volátil basado en proyectos.
• CMO (Director de Marketing): 4,2 años. La permanencia en este rol está aumentando, pero sigue estando por debajo del promedio de la alta dirección; esto suele deberse a la dificultad para demostrar de manera consistente el retorno de la inversión (ROI) y para navegar por el panorama digital, que cambia con gran rapidez.
• COO (Director de Operaciones): 3,2 años (o menos). De manera constante, es el rol con la permanencia más breve; a menudo esto se debe a que constituye un puesto de desarrollo transitorio, utilizado como trampolín hacia el cargo de CEO, o bien a que es eliminado por completo a medida que las empresas optimizan sus operaciones. • CSO (Director de Estrategia) / CDIO (Director de Diversidad e Inclusión) / CISO (Director de Seguridad de la Información): Estos roles presentan periodos de permanencia más cortos (alrededor de 3,2 a 3,6 años), a menudo debido a que son incorporaciones más recientes al equipo directivo (C-suite) o porque enfrentan una presión extremadamente alta y un gran riesgo de agotamiento profesional (CISO).
Esta mayor rotación refleja la intensa presión por obtener resultados inmediatos y la dificultad para encontrar el talento idóneo capaz de navegar en un entorno de disrupción constante.
3. La elevada tasa de fracaso de las tecnologías emergentes (IA): Si bien las tasas de fracaso de las pequeñas empresas se mantienen estables, las tasas de fracaso de las nuevas iniciativas corporativas resultan asombrosas; y ahora, le ha llegado el turno a la IA.
• Diversos estudios sugieren que los proyectos de IA fracasan con una frecuencia muy elevada (las cifras varían según el estudio, oscilando entre el 48 % y más del 90 %; no obstante, todos coinciden en que la IA no está logrando generar los resultados empresariales esperados).
• Un informe de NTT Data señaló que entre el 70 % y el 85 % de los esfuerzos de implementación de IA generativa no logran alcanzar el retorno de la inversión (ROI) deseado.
Además, a todos nos gusta citar un informe reciente del MIT que reveló que el 95 % de los proyectos piloto de IA generativa no consiguen generar un impacto empresarial significativo.
Existen muchos otros datos al respecto, pero todos presentan similitudes y mantienen una coherencia entre sí.
Esto pone de manifiesto el desafío que supone implementar nuevas tecnologías de manera eficaz dentro de las estructuras corporativas existentes (una tendencia que se repite con cada gran ola tecnológica).
Navegar la dualidad: El éxito en el entorno actual ya no reside en maximizar la longevidad, sino en maximizar la agilidad y aceptar que la única constante es el cambio.